“十四五”时期 我国新闻出版企业并购风险防范与优化建议

 党的十九届五中全会审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会传媒第十四个五年规划和 二〇三五年远景目标的建议》（以下简称《建议》） 首次提出了建成文化强国的时间表和远景目标，并 从全局和战略上对我国文化建设进行了远见规划 与卓识设计。作为文化产业的核心门类，新闻出版 业的健康持续传媒对我国文化建设起着重要推动作 用，出版强国建设也是文化强国建设的重中之重。 按照《建议》的部署，“十四五”时期新闻出版企 业将继续通过兼并重组等方式推进新闻出版业的深 度融合传媒。为此，有必要对“十三五”期间我国 新闻出版企业的并购情况及其潜在风险进行研判， 提出行之有效的应对策略，这对于推动我国新闻出 版业“十四五”高质量传媒具有重要现实指导意义。 

        “十三五”时期是我国新闻出版企业利用兼并、 收购等方式转型升级的重要阶段。2017 年，《新闻 出版广播影视“十三五”传媒规划》明确提出“做 优做大做强新闻出版广播影视产业，进一步提高 规模化、集约化、专业化水平”，[1] 这为“十三五” 时期新闻出版企业的并购决策奠定了制度保证。在 对国泰安《中国上市公司并购重组研究数据库》中 新闻出版上市公司相关数据整理后发现，上述规划 实施的当年度以新闻出版领域上市公司作为主并方 的并购事件数便增至 30 起，同比增幅 130.8%。尽 管 2018—2020 年期间的并购事件数稍有回落，但 总体上“十三五”时期我国新闻出版领域上市公司 并购事件数仍呈上升趋势。通过并购实现规模扩张、 业态拓展、盈利能力提高进而竞争力增强等，是新 闻出版企业实施并购行为的重要动机。但在此过程 中，也容易出现盲目跨界扩张、副业拖累主业、追 求短期利益等问题。[2] 由此不禁要问，“十三五” 时期我国新闻出版企业的并购具有哪些特点，存在 哪些潜在风险？“十四五”时期我国新闻企业并购 策略应如何优化？ 

        基于此，为了对“十三五”时期我国新闻出 版企业并购情况进行细致研判，本文利用 2016— 2020 年间新闻出版上市公司作为主并方所实施的 并购事件为研究样本，在探究其并购特征的基础上， 从学理角度分析“十三五”时期新闻出版业并购可 能存在的潜在风险，结合分析结果，为“十四五” 时期我国新闻出版企业并购决策的优化选择提出参 考建议。

一、新闻出版企业并购典型特点 

        新闻出版上市公司是新闻出版行业传媒的“风 向标”，新闻出版上市公司在并购中表现出的特征 可以看作是新闻出版企业并购特点的较好表征。在 将 2016—2020 年新闻出版上市公司作为主并方 实施的并购事件相关数据，从国泰安《中国上市 公司并购重组研究数据库》中剥离、整理后发现， “十三五”时期我国新闻出版上市公司并购呈现出 强资产收购和现金支付、弱相关多元化的特点。 

        1. 重组类型均为资产收购 

        “十三五”时期我国新闻出版上市公司作为 主并方的并购事件共 101 起，不同年度并购事件 数变化呈“波浪式”起伏，但整体呈上升趋势。 2017 年新闻出版上市公司并购事件数达 30 起， 是“十三五”期间最多的，同比增幅 130.8%。 2018 年并购事件数量下降至 13 起与 2016 年齐平， 2019 年随即增长至 24 起，同比增幅 84.6%。但 2020 年又降至 21 起，降幅 12.5%。此外，重组类 型上，101 起并购事件均采用了资产收购的重组方 式，未涉及资产置换、吸收合并、要约收购等其 他重组类型。

        2. 支付方式以现金支付为主

        “十三五”时期新闻出版上市公司绝大多数选 择使用现金支付，较少采用其他支付方式。在 101 起并购事件中，共有 94 起采用现金支付方式，占 比高达 93.1%。3 起并购事件采用了股票支付的方 式，分别是时代出版 2017 年对两家科技公司的并 购，以及博瑞传播于 2018 年并购成都传媒集团现 代文化传播有限公司。此外，还有 4 起并购事件采 用了现金和股票混合的支付方式，分别是 2016 年 平治信息和南方传媒的 2 起并购事件，以及 2017 年天舟文化和中文在线的 2 起并购事件。 

        3. 非相关多元化占比较高 

        “十三五”时期新闻出版企业积极培育新的业 务增长点，通过实施并购向出版、印刷等相关多元 化以及房地产、游戏、动漫、影视等非相关多元化 领域进一步拓展和延伸产业链，以图提升企业规模 和市场竞争力。

        非相关多元化是“十三五”时期新闻出版企业 并购的“主线”。全部 101 起并购事件中，非相关 多元化并购事件 76 起，占比 75.2%，占据主导。其中， 2017年和 2019年非相关多元化并购事件相对较多， 分别为 19 起和 18 起，同比增长分别为 58.3% 和 80%，2016 年和 2018 年相对较少，分别有 12 起和 10 起。

        与此同时，全部 101 起并购事件中，非数字 化的并购事件有 58 起占比 57.4%，数字化的并 购事件有 43 起占比 42.6%。纵向看，这一比例 呈上升趋势，从 2016 年的 46.2% 增至 2020 年的 57.1%，增幅 23.6%。在经历 2016—2017 年增长之 后于 2018 年有所下降，之后在 2019 年达到最高值 66.67%，2020 年则再次下降。 

        样本公司中，并购事件在 5 起以上的有 9 家公 司。华闻传媒、皖新传媒和浙数文化并购数量都是 10 起并列第一，其中华闻传媒和浙数文化以收购 信息和科技相关企业为主，皖新传媒的并购则集中 在出版领域。华媒控股以 8 起并购位居第二，以布 局在线教育为主。位列第三的中原传媒共计 7 起， 并购方向既有印刷、出版也有房地产。之后的出版 传媒、天舟文化、时代出版和中文在线，并购方向 上均以游戏、信息科技、在线教育等为主。 

二、新闻出版企业并购的潜在风险

        新闻出版企业进行并购的主要目的是为了获 得规模经济和范围经济、节约经营成本、整合管理 资源以实现协同效应，达到“1+1>2”的效果。对 照这一系列目的，“十三五”时期我国新闻出版企 业的并购是否存在潜在风险值得进一步关注？对应 “十三五”时期新闻出版上市公司的并购特点，本 研究选择从重组类型、支付方式和多元化布局三个 维度进行分析。 

        1. 协调问题抑制资源使用效率

        “十三五”时期我国新闻出版上市公司并购均 采取收购作为主要并购策略，这在一定程度上会影 响公司的管理成本和协调成本。与兼并相比，收购 的重点在于取得被并购方部分所有权。这种并购方 式尽管有助于参与并购的双方企业在财务方面实现 协同，但却难以取得经营或者管理方面的全面协同。 如果主并方通过收购没有对被并购方企业形成实际 控制权，那么这种并购方式会导致主并方需要将原本用于业务传媒中的人力物力财力投入到双方日常 的协调和沟通之中以解决协调管理难和信息不对称 问题，不仅会导致企业资源浪费情况，也会导致企 业的部分资源得不到有效利用，处于闲置或者被搁 置状态。 

        不同企业之间的并购并非两者之间各类资源的 简单加总。我国新闻出版业的集中度较低，仍存在 行业壁垒和地域壁垒。加之样本公司发生的绝大多 数并购是非相关多元化的，这就意味着参与并购双 方在行业属性、战略资源、企业文化等方面存在着 较大差异，并购完成后双方都要花费大量的组织资 源用于战略调整、制度贯彻、人员配置等协调和整 合工作中，以避免并购前后可能出现的各种矛盾和 冲突，这会进一步造成主并方协调成本在短期内的 快速上升，对企业资源配置效率起到抑制作用。上 述问题在我国新闻出版企业涉足跨行业传媒时尤为 突出，常见于新闻出版企业对影视公司、游戏公司 等技术密集型企业的并购案例中。 

        2. 现金支付提高企业经营风险

        常见的并购支付方式包括资产支付、现金支 付、股票支付、债券支付以及上述支付方式的混合。 根据上文关于并购支付方式的相关表述，“十三五” 时期我国绝大多数新闻出版企业采取了现金支付作 为并购支付方式，背后的一个深层次原因可能在 于被并购方并不看好主并方新闻出版企业的股票价 值。[3] 如果结合样本事件中多数并购发生在非相关 多元化背景下，那么上述成因就更容易理解了。多 数被并购方企业身处其他行业，对新闻出版领域不 甚了解，双方之间存在较高的信息不对称。加之新 闻出版企业可抵押物少、无形资产居多且不易评估， 面临较严重的融资约束，市场需求也呈现出高度的 不确定性，因此采用现金支付作为并购支付方式， 有助于被并购方企业规避日后可能承担的证券风险 和经营风险，也不用担忧企业自身价值受到主并方 企业未来市场表现的影响。 

        现金支付的优点是可以帮助主并方企业迅速完 成并购，并向投资者传递积极的市场信号，有利于 推高主并方企业的市场价值。但其缺点也是十分明 显的，即过高的现金支付规模不仅会造成主并方企 业在面临其他市场机遇时由于缺少足够的投资资金 而丧失投资机会，更重要的是可能会给主并方企业 带来流动性风险，降低其债务偿还能力、提高经营 风险，进而对其财务和经营绩效产生负面影响。[4] 与之形成对比的是，股票支付不仅能够帮助主并方 企业节省大量现金支出以应对严峻的融资约束，还 可以通过引入新的股东改善主并方新闻出版企业的 股权结构，激励其参与到主并方企业的日常经营决 策当中，从长期看有助于提高主并方企业的经营能 力和盈利能力。但股票支付方式也存在一定不足， 不仅办理手续较为繁琐，更重要的是会导致主并方 企业股权稀释问题，[5] 因此采用该方式时应合理控 制股票增发数量。 

        3. 多元布局降低企业收益效应

        “十三五”以来，国家层面对于包括新闻出版 业在内的文化产业传媒给予了高度重视，进一步明 确了建设文化强国与出版强国的战略目标，要求在 助推文化产业成为国民经济支柱产业的同时肩负起 应对国外传媒巨头挑战的重要任务。在此情势下， 如何培育新的业务增长点进而提高市场竞争力是众 多新闻出版企业考虑的重要问题。 

        通过对并购事件的具体分析发现，样本公司往 往会借鉴其他领域的多元化战略，通过跨地区、跨 行业、跨所有制收购将业务范围拓展到主营业务相 关领域（如数字出版），甚至是与主营业务无关的 领域（如影视、游戏、金融、房地产等），以实现 上述目标。《2020 新闻出版上市公司年度绩效数据 报告》显示，2019 年新经典、掌阅科技、出版传 媒和平治信息四家新闻出版企业先后深耕数字阅读 生态，同时，中南传媒和出版传媒还向金融投资领 域拓展、推进产融结合。[6] 从传媒经济的角度看， 前一种多元化属于相关多元化范畴，延伸业务与主 营业务之间存在一定共通性，有助于实现出版资源 的多元化开发，取得规模经济和范围经济。后一种 多元化则属于非相关多元化类型，即新闻出版企业 将业务延伸至其他领域。 

        2016—2020 年 期 间 发 生 的 并 购 事 件 中 约 75.2% 的并购属于非相关多元化，占据绝大多数， 这与“十二五”期间新闻出版企业并购主要采取相 关多元化策略形成了对比。[7] 尽管当非相关多元化 程度较低时，新闻出版企业采取非相关多元化并购 能够给公司带来扩大经营范围、增加资产规模、分 散经营风险等好处，[8] 但考虑到影视、游戏、金融、房地产等非相关领域的专业性较强，多数新闻出 版企业并不具备在非相关多元化领域经营管理的 优势或者前期经验，也无法将自身的组织资本顺 利地转移到被并购方，因此企业很难对双方资源 进行有效整合。一旦过度追求非相关多元化并购， 很容易给日常经营带来巨大损失，导致企业投资 收益率降低。 

三、“十四五”时期并购策略优化建议 

        前文分析表明，“十三五”时期我国新闻出版 企业并购整体向好，但潜在风险同时存在。资产 收购的并购方式可能会加大新闻出版企业的管理 成本和协调成本，过度依赖现金支付可能会增加企 业流动性风险，非相关多元化布局可能会降低资源 整合效率进而减少收益。因此，为进一步推动我国 新闻出版业的高质量传媒，可从以下三个方面对 “十四五”时期新闻出版企业并购策略提出优化建议。 

        1. 做强出版主业，深化数字融合 

        新闻出版业在文化建设中具有核心推动作用， 做大做强出版主体是文化强国建设的应有之义。 “十四五”时期，“双效统一”的行业传媒导向、主 业为基的产业链创新以及产业数字化的融合战略对 新闻出版企业的并购行为提出了更高的质量要求。 为此，新闻出版企业需结合这三个方面采取针对性 并购策略。 

        一是明确“双效统一”传媒导向。新闻出版企 业应始终把社会效益放在首位、坚持“双效统一”。 并购前应对并购行为及其成效进行系统性社会效益 评估，将文化价值和社会价值转化为可量化的具体 指标，如内容质量与价值取向契合度、出版内容的 社会影响力与群众满意度等，一并纳入绩效评价体 系并赋予较高权重，确保新闻出版企业并购绩效在 社会效益和经济效益间取得平衡。 

        二是实施主业突出并购战略。始终坚守出版业 务的核心地位，选取与出版业务关联程度较高的企 业作为优先并购对象。基于出版产业链进行相关多 元化或横向纵向一体化拓展，打通出版资源的供、 产、销通道，提高新闻出版企业的市场竞争力。适 当控制相关多元化类并购规模，避免因相关多元化 程度过高导致的同质化竞争和资源浪费。 

        三是借力数字经济深化融合创新。以主流价值 观引导数字化作为基本原则，在确保出版主业市场 地位和竞争优势的前提下，科学动态地分配企业资 源用于对数字科技公司、人工智能企业、网络媒体 平台等数字内容生产与传播相关企业的并购上，以 适度的非相关多元化并购作为新闻出版企业做大做 强的新增长点。2020 年，浙数文化以“科技 + 内容” 为抓手，深化布局“天目云”“天枢”等融媒体云 平台建设，推动内容生产、分发渠道、管理运营等 环节向纵深不断融合。[9] 同时，为防范过度非相关 多元化并购导致的经营风险和收益减损，可以以先 参股再多次小规模并购、最终大规模并购的审慎扩 张方式实现梯次融合。 

        2. 坚持质量第一，打造品牌效应 

        “十四五”时期，我国新闻出版业传媒将进入 提速增效新阶段，这离不开品牌建设的重要支撑。 出版品牌建设能够起到明确主营开发方向、优化 企业产品结构等作用。[10] 为此，新闻出版企业在 完成并购后应更加重视出版旗舰品牌的打造，面 向不同类型受众开发系列品牌，树立高质量精品 形象。 

        一是完善出版业务矩阵建设，满足受众多样需求。主并方新闻出版企业应始终抓住群众需求这个 “指挥棒”和优质内容这个“牛鼻子”，依托企业出 版方向和现有业务结构，结合被并购方的优质资源， 协同开发系列出版产品或者主题出版物。不断挖掘 拳头产品价值深度，通过高新技术应用如在纸质 出版物上配备相应音视频二维码或尝试基于 AR、 VR、MR 等技术开发沉浸式阅读场景，实现产品 立体化升级。2019 年，人民出版社发行的首套三 维码融媒书《中华诗词歌汇·学龄前儿童诗词歌汇》 就是利用了 AR 技术打造动态交互性功能，创新产 品体验和传播方式。[11] 

        二是优化优质内容品牌 IP 开发，扩大企业盈 利空间。并购完成后，作为主并方的新闻出版企业 应加大拳头产品 IP 运营，及时整合优质资源构建 品牌 IP 资源库，扩大优质出版产品供给。以 IP 开 发的方式逐步将出版主营业务延伸至数字游戏、数 字动漫、周边商品等衍生环节，改造提升传统出版 文化业态。中文在线在 2021 年着力打造的“网文 连载 +IP 轻衍生同步开发”战略，正是以创新开发模式深挖 IP 价值的典范。[12] 或以 IP 授权形式 与关联行业领域如快消行业、艺术品业等的知名品 牌开发联名商品、寻求跨界合作，拓展出版物品牌 IP 的产业覆盖面。

        3. 采取多种措施，提高并购成效 

        “十四五”时期，新闻出版业的高质量传媒意 味着新闻出版企业的体制机制改革仍需不断深化。 鉴于“十三五”时期新闻出版上市公司以资产收购 为主要并购方式，因此对于主并方新闻出版企业来 说，这就要求其在并购完成后应对并购中出现的协 调难问题给予重视，采取多种有效措施降低协调成 本、提高资源使用效率。 

        一是重视人力资源整合，确保团队整体活力。 出版工作的根本在人才队伍建设，并购双方人力资 源能否实现有效整合，将对并购效果产生深远影响。 对于采取收购方式的主并方新闻出版企业，应结合 企业战略规划和布局的实际需要，在重视被并购方 管理团队结构优化的同时，明确其日常管理权责， 激励被并购方管理团队的工作积极性和热情。对于 采取兼并方式的主并方新闻出版企业，在并购完成 后需要对被并购方原管理团队和骨干员工进行科学 评价，择优吸收，避免企业员工总量的过度扩张， 维持企业经营团队的整体活力和良性竞争。 

        二是强化企业文化整合，防范潜在文化冲突。主 并方的并购动机会影响双方企业文化的整合模式。[13] 当主并方新闻出版企业希望通过并购实现双方在财 务、管理、经营等多方面协同或者相关多元化布局 时，适合采用吸纳式或者渗透式的企业文化整合模 式，让主并方企业文化全部或者部分注入被并购方， 在这过程中需要加大对被并购方员工的培训力度。 当主并方新闻出版企业仅仅希望通过并购实现双方 财务协同或者非相关多元化布局时，适合采用分离 式企业文化整合模式，允许被并购方企业文化保持 独立，并购完成后进行日常的培训工作即可。 

        三是优化并购支付方式，降低后期财务风险。 已经在业界形成良好口碑和影响力的新闻出版企 业，往往都拥有较强的经营能力和传媒潜力，其发 展前景也更容易得到业界的肯定。对于这类新闻出 版企业来说，在并购支付方式上可以考虑选择股票 支付作为优先支付方式，其次是现金与股票混合支 付方式，最后再是现金支付。由此切实降低主并方 新闻出版企业的现金负担，确保后续高现金需求项 目的正常运行以及企业的持续平稳运转。同时，适 当控制股票增发数量，避免被并购企业股东取得过 多控制权，保障主并方企业控股股东利益。